Organisationsentwicklung in sozialen Institutionen: Erst verstehen, dann entscheiden, dann verändern

Viele Angebote sozialer Institutionen sind über Jahre gewachsen. Sie wurden erweitert, angepasst und auf neue Anforderungen ausgerichtet. Gleichzeitig verändern sich die Bedürfnisse von Klient*innen, fachliche Anforderungen, finanzielle Rahmenbedingungen sowie kantonale und gesetzliche Vorgaben. Irgendwann stellt sich deshalb die Frage, ob das, was eine Institution heute anbietet und wie sie organisiert ist, noch zu dem passt, was künftig gebraucht wird.

Eine Organisationsentwicklung kann helfen, diese Frage systematisch zu beantworten. Dabei beginnt sie nicht mit einem neuen Organigramm und auch nicht mit der möglichst schnellen Entwicklung neuer Angebote. Gute Organisationsentwicklung beginnt damit, die bestehende Situation zu verstehen und daraus eine klare Entwicklungsrichtung abzuleiten.

1. Analysieren: Was ist heute – und was wird künftig gebraucht?

Am Anfang eines Entwicklungsprozesses steht eine fundierte Analyse der Ausgangslage. Dabei lohnt es sich, unterschiedliche Perspektiven und Informationsquellen miteinander zu verbinden.

Mitarbeitende erleben täglich, was gut funktioniert und wo Schwierigkeiten entstehen. Das Kader kennt organisatorische Zusammenhänge und Schnittstellen. Klient*innen wiederum erleben unmittelbar, ob Angebote ihren Bedürfnissen entsprechen. Je nach Fragestellung können weitere Perspektiven relevant sein, beispielsweise jene des Kantons, von Auftraggebenden, Angehörigen, Zuweisenden oder Kooperationspartner*innen.

Interviews, Befragungen und Workshops helfen, diese unterschiedlichen Sichtweisen systematisch zu erfassen. Gerade in sozialen Institutionen ist die Perspektive der Klient*innen zentral: Wer Angebote bedarfsgerecht weiterentwickeln möchte, sollte diejenigen einbeziehen, die sie nutzen.

Zu einer fundierten Analyse gehört aber auch der Blick auf Zahlen und Wirtschaftlichkeit. Wie entwickeln sich Auslastung und Nachfrage? Wie werden personelle Ressourcen eingesetzt? Welche Kosten und Erträge entstehen? Welche Angebote sind wirtschaftlich tragfähig und wo bestehen finanzielle Spielräume für eine Weiterentwicklung?

Eine Finanzanalyse entscheidet nicht darüber, welches Angebot fachlich sinnvoll ist. Sie ermöglicht aber, fachliche und wirtschaftliche Fragen gemeinsam zu betrachten.

Ebenso wichtig sind die kantonalen, gesetzlichen und fachlichen Rahmenbedingungen. Gesetzliche Grundlagen, kantonale Vorgaben, Leistungsvereinbarungen, Finanzierungsmodelle oder Anforderungen an Betriebsbewilligungen beeinflussen, welche Entwicklungen möglich und sinnvoll sind. Gleichzeitig lohnt sich der Blick nach vorne: Wie verändern sich Bedürfnisse und Nachfrage? Welche fachlichen Entwicklungen zeichnen sich ab und welche neuen Angebotsformen entstehen?

Die verschiedenen Erkenntnisse müssen anschliessend zu einem Gesamtbild verdichtet werden. Eine SWOT-Analyse kann beispielsweise helfen, interne Stärken und Schwächen mit Chancen und Risiken im Umfeld zusammenzuführen und daraus zentrale Entwicklungsfelder abzuleiten.

Denn einzelne Wahrnehmungen sind noch keine Organisationsanalyse. Erst wenn unterschiedliche Perspektiven, Daten, Rahmenbedingungen und Entwicklungen zusammenkommen, entsteht eine belastbare Grundlage für strategische Entscheidungen.

Aus der Praxis: Eine Tagesstruktur weiterentwickeln

Bei der aktuellen Weiterentwicklung der Tagesstruktur einer sozialen Institution wurde deshalb bewusst nicht mit der Frage begonnen, welche neuen Angebote geschaffen oder welche bestehenden Strukturen verändert werden sollen. Zunächst wurden Interviews mit Klient*innen, Mitarbeitenden, Kader und dem Kanton geführt. Ergänzend wurden die bestehenden Angebote und Strukturen, die finanzielle Situation sowie relevante kantonale und gesetzliche Rahmenbedingungen analysiert.

Die Ergebnisse wurden anschliessend zusammengeführt und unter anderem mithilfe einer SWOT-Analyse verdichtet. Dadurch entstand eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage, die sowohl die vorhandenen Stärken als auch den Entwicklungsbedarf sichtbar machte:

Welche Bedürfnisse werden mit den bestehenden Angeboten bereits gut abgedeckt? Wo zeigen sich Lücken oder veränderte Anforderungen? Welche Entwicklungen sind fachlich sinnvoll und welche organisatorischen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingungen müssen dabei berücksichtigt werden?

Erst auf dieser Grundlage begann die eigentliche Entwicklung des zukünftigen Angebots.

2. Ausrichten: Eine gemeinsame Entwicklungsrichtung schaffen

Nach einer umfassenden Analyse ist die Versuchung gross, unmittelbar konkrete Lösungen zu entwickeln. Bevor einzelne Angebote oder Strukturen verändert werden, braucht es jedoch eine gemeinsame Richtung. Es gilt zu klären, für wen die Institution oder der betreffende Bereich künftig da sein möchte, welche Bedürfnisse abgedeckt und welche Wirkung erzielt werden soll. Ebenso wichtig ist die Frage, was bewusst erhalten bleiben soll und wo tatsächlich Veränderung notwendig ist.

Aus diesen Überlegungen entsteht ein Zielbild, das Orientierung für die weiteren Entscheidungen schafft. Eine GL-Retraite, Kadertagung oder ein moderierter Workshop kann in dieser Phase einen geeigneten Rahmen bieten, um Analyseergebnisse gemeinsam zu reflektieren, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen und mögliche Entwicklungsrichtungen zu diskutieren.

Dabei geht es nicht darum, in einem Workshop möglichst viele Ideen zu produzieren. Entscheidend ist vielmehr, aus den Erkenntnissen der Analyse eine fachlich, organisatorisch und wirtschaftlich tragfähige Richtung für die weitere Entwicklung abzuleiten.

3. Entscheiden: Vom Grundsätzlichen zum Konkreten

Eine fundierte Analyse führt selten zu nur einer möglichen Lösung. Bestehende Angebote können weiterentwickelt, neue Angebotsformen geschaffen oder einzelne Leistungen möglicherweise nicht mehr weitergeführt werden. Jede dieser Möglichkeiten hat fachliche, personelle, organisatorische und finanzielle Konsequenzen. Deshalb braucht es an diesem Punkt bewusste Grundsatzentscheide.

Dabei ist insbesondere die Reihenfolge wichtig. Es ist wenig sinnvoll, bereits ausführlich über Öffnungszeiten, Stellenprozente oder Zuständigkeiten zu diskutieren, solange noch nicht geklärt ist, welche Angebote künftig überhaupt bestehen und welche Funktion sie erfüllen sollen.

Ein strukturierter Entwicklungsprozess geht deshalb vom Grundsätzlichen zum Konkreten: vom Zielbild über die zukünftige Angebotslogik und die notwendigen Grundsatzentscheide bis zur konkreten Ausgestaltung und Organisation.

Workshops, GL-Retraiten, Kader- oder Stiftungsratstagungen können in dieser Phase dazu dienen, Varianten und ihre Konsequenzen systematisch zu beurteilen und Entscheidungen vorzubereiten oder zu treffen. Entscheidend ist, dass das jeweilige Gefäss auf die anstehenden Fragen und die tatsächlichen Entscheidungskompetenzen der Beteiligten abgestimmt ist.

Beteiligung braucht klare Rollen

Organisationsentwicklung lebt von Beteiligung. Beteiligung bedeutet aber nicht, dass alle alles entscheiden. Klient*innen bringen ihre Bedürfnisse und Erfahrungen ein, Mitarbeitende verfügen über wertvolles Wissen aus dem Alltag und das Kader kennt operative Zusammenhänge und Schnittstellen. Geschäftsleitung und strategische Führungsgremien tragen wiederum die Verantwortung für die Gesamtorganisation und deren langfristige Entwicklung.

Ein guter Entwicklungsprozess klärt deshalb bewusst, wer zu welchem Zeitpunkt einbezogen wird, welche Perspektive benötigt wird und wo die Entscheidungskompetenz liegt. So kann relevantes Wissen genutzt werden, ohne Verantwortlichkeiten zu verwischen. Gleichzeitig erhöht eine nachvollziehbare Beteiligung die Chance, dass spätere Veränderungen verstanden und im Alltag mitgetragen werden.

4. Gestalten: Angebote und Organisation konkret entwickeln

Wenn Zielbild und Grundsatzentscheide stehen, kann die konkrete Ausgestaltung beginnen. Nun lässt sich fundiert klären, welche Angebote künftig benötigt werden, an welche Zielgruppen sie sich richten, wie sie ausgestaltet werden und welche Schnittstellen dabei entstehen.

Daraus folgen die organisatorischen Fragen: Welche Rollen und Verantwortlichkeiten braucht es? Wie soll die Koordination erfolgen? Welche personellen und finanziellen Ressourcen sind notwendig? Welche Prozesse und bestehenden Strukturen müssen angepasst werden?

Die Reihenfolge ist entscheidend: Die Organisation sollte dem fachlichen und strategischen Zielbild folgen – und nicht das Zielbild den bestehenden Strukturen. Dadurch wird vermieden, dass neue Lösungen von Beginn an durch die Logik der heutigen Organisation begrenzt werden.

5. Umsetzen: Aus Entscheidungen Veränderung machen

Mit einem Zielbild und einer neuen Organisations- oder Angebotslogik ist die Entwicklung noch nicht abgeschlossen. Damit Veränderungen im Alltag wirksam werden, braucht es eine konkrete Umsetzung mit klaren Massnahmen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten, Ressourcen und einem realistischen Zeitplan.

Bei grösseren Veränderungen kann es sinnvoll sein, einzelne Elemente zunächst zu erproben und die Erfahrungen daraus für die weitere Umsetzung zu nutzen. Ebenso wichtig ist eine nachvollziehbare Kommunikation gegenüber Mitarbeitenden, Klient*innen und weiteren Beteiligten. Bereits bei der Planung sollte zudem festgelegt werden, woran später erkannt werden kann, ob die Veränderungen tatsächlich die gewünschte Wirkung erzielen.

Organisationsentwicklung wird damit nicht zu einem einmaligen Projekt, sondern zu einem Prozess, in dem Veränderungen umgesetzt, überprüft und bei Bedarf weiterentwickelt werden.

Workshops und Tagungen gezielt einsetzen

Workshops, Kadertagungen, GL-Retraiten oder Stiftungsratstagungen können an unterschiedlichen Stellen eines Entwicklungsprozesses sinnvoll sein. Ihre Funktion verändert sich jedoch je nach Phase.

In der Analyse können sie beispielsweise dazu dienen, unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen und Entwicklungsfelder zu priorisieren. In der Strategiephase können Positionierung und Zielbild entwickelt werden, während in der Entscheidungsphase Varianten beurteilt und Grundsatzentscheide vorbereitet oder getroffen werden. Später können Angebote, Rollen, Strukturen und Prozesse konkretisiert werden.

Die Konzeption einer Tagung sollte deshalb nicht bei der Frage beginnen, welche Methode eingesetzt werden soll. Ausgangspunkt sollte vielmehr sein, was nach der Tagung klarer sein oder entschieden werden können soll als vorher. Daraus ergeben sich die geeigneten Inhalte, Teilnehmenden und Methoden.

Organisationsentwicklung mit CONCEPTERA

CONCEPTERA begleitet soziale Institutionen bei der Weiterentwicklung ihrer Strategien, Angebote und Organisationen. Dabei kann ein gesamter Entwicklungsprozess von der Analyse über Zielbild und Grundsatzentscheide bis zur Umsetzung begleitet werden.

Ebenso können einzelne Phasen gezielt unterstützt werden, beispielsweise durch eine Organisationsanalyse, einen Strategie- und Zielbildprozess oder die Konzeption und Moderation einer GL-Retraite, Kadertagung oder Stiftungsratstagung.

Dabei verbinden wir fachliche, wirtschaftliche und organisatorische Perspektiven und gestalten Beteiligungs- und Entscheidungsprozesse so, dass aus unterschiedlichen Informationen und Interessen eine klare Entwicklungsrichtung entsteht.

Denn gute Organisationsentwicklung bedeutet nicht, möglichst viel zu verändern, sondern zuerst zu verstehen, dann bewusst zu entscheiden und schliesslich das Richtige zu verändern.